Gli attuali scenari internazionali di mercato, in particolare negli ultimi anni, hanno mostrato quanto i fenomeni di discontinuità e di incertezza possono creare reali pericoli di competitività qualora le imprese non dispongano di sistemi organizzativi e tecnologici orientati a governare l'economia di velocità. Disporre quindi delle informazioni di business e di relazione con i clienti (anche attraverso la conoscenza geografica del business) è da sempre un fattore strategico e di competitività, ma oggi è altrettanto importante disporre delle informazioni con maggior velocità e ovunque ci si trovi. Da qui il concetto di economia di velocità legato a quello di accesso mobile alle informazioni. E’ inoltre indispensabile tenere sotto controllo i costi (vista la tendenziale contrazione dei margini), a partire dalla filiera dei fornitori, infatti, misurare sistematicamente la qualità, l'affidabilità e la coerenza dei prezzi pattuiti con i fornitori diventa un fattore di competitività e di decisione fondamentale. E’ essenziale non trascurare la continua tensione che si deve porre per analizzare le performance aziendali nel loro complesso mettendo in gioco tutta la catena del valore: in sostanza comprendere come le azioni messe in campo per aumentare l'efficienza dei processi interni, per ottenere risparmi di gestione, per aumentare la redditività delle vendite, per far girare meglio i prodotti a magazzino, per accorciare i tempi di incasso, per ottimizzare l'utilizzo degli organici, possono essere tra loro correlate e misurate attraverso una serie di indicatori di performance semplici e ad alta valenza informativa e decisionale.

• Governance: le aziende che adottano modelli organizzativi per processi estesi e pensati in rete e supportati dai sistemi tecnologici ed applicativi di net-business intelligence fondano la loro vision operativa e direzionale sulla capacità di governare dinamicamente i fenomeni di business e di performance rilavanti
  
• Digitalizzando l’intera catena del valore (o almeno i suoi processi più critici) l’informazione scorre fluida raggiungendo ogni livello organizzativo e ogni momento di fabbisogno informativo con la necessaria e pertinente valenza informativa, riducendo i tempi di latenza caratteristici dei processi tradizionali non digitalizzati.
  
• Il sistema di Net-Business Intelligence permette, nell’erogazione dei flussi informativi sia la modalità pull (è l’utente che accede nei bacini informativi dell’azienda), che la modalità push (è il sistema che raggiunge l’utente) secondo rules definite e conosciute dal sistema che scattano a fronte di particolari condizioni (event driven) endogene (scostamento negativo dai valori di budget mensilizzati oltre una certa soglia critica, indici di rotazione dei magazzini sotto il valore fissato) o esogene (il valore di cambio nell’ultima settimana sta penalizzando gli acquisti, si è alzato nell’ultimo mese il tasso di perdita di clienti nel mercato canadese, etc.)
  
• Il controllo è sistematico e automatico, fornisce infatti in modalità push ai managers delle diverse business unit alcuni indicatori strategici sintetici (Key Performance Indicators) e nello stesso tempo permette ai key users di approfondire particolari fenomeni attraverso KPI rappresentativi dei singoli processi in modalità pull.
  
• Solo alcuni anni fa, l’informazione veniva resa disponibile solo sotto forma di reports statici, onerosi da produrre per l’IT e spesso obsoleti una volta giunti nelle mani degli utenti. Ora la tecnologia della Business Intelligence permette all’azienda di disporre delle informazioni quando servono, di analizzarle on line e prendere decisioni importanti per il business, nel nuovo quadro mondiale caratterizzato da:
  • Ipercompetizione
  • Economia di velocità
  • Interconnettività

Marketing

Da anni, i Responsabili Marketing sentono la necessità di misurare alcuni importanti indicatori chiave come la customer satisfaction, la customer retention, il costo per contatto (CPC), il costo per risposta (CPR), il costo per azione (campagna). Tipiche domande dei marketer: “Quale è stato l’effetto della campagna primaverile sulla customer retention?”, oppure “Quanto è incrementato il valore complessivo dei clienti appartenenti al segmento top dell’analisi RFT in seguito alla campagna primaverile?”

Vendite

I sistemi di Sales Force Automation consentono ai Direttori Vendite di integrare tutti i dati relativi alle vendite per ottenere una visione dettagliata della pipeline e poter effettuare previsioni di vendita più precise. Paradossalmente, tuttavia, anche se le organizzazioni stanno raccogliendo informazioni sulle vendite in modo sempre più efficace, molte non hanno ancora compreso i benefici che possono derivare dalla capacità di analizzare questi dati a livello sia generale che di dettaglio. Molte informazioni utili, infatti, sono ancora immagazzinate in sistemi operazionali (ERP, Legacy) non integrati tra loro. Tipiche domande dei Sales Manager: “Di quanto incrementeremo le vendite con la nuova rete indiretta ?, “Che sconto commerciale possiamo fare ai clienti per raggiungere gli obbiettivi di vendita del prossimo trimestre?”, “Quale margine commerciale dobbiamo difendere su quella linea di prodotto ?”

Business Performance Analysis

Spesso le informazioni che potrebbero permettere di prevedere l’approssimarsi di un momento critico e di definire una nuova strategia non sono facili da reperire e utilizzare. Poiché i dati sono dispersi tra i numerosi database aziendali, può risultare particolarmente difficile riuscire a costruire un quadro preciso dell’andamento dell’azienda. La business intelligence aiuta le imprese a liberare tutto il valore di queste informazioni: permettendo di monitorare il flusso di cassa, la profittabilità e l’esposizione al rischio, consente di analizzare e comprendere eventuali variazioni nel business, contribuendo a evidenziare possibili situazioni critiche prima che divengano un problema. In questo modo, diviene possibile rispondere a domande come “In che modo è variata la profittabilità, espressa in rapporto al numero di dipendenti, o di prodotti, nel corso degli ultimi dodici mesi?” e “Quanto hanno contribuito a questo dato i miglioramenti nell’efficienza della supply chain?”, o ancora “Quanto hanno inciso le nuove condizioni di pagamento sul cash flow ?”.

Logistica

L’ottimizzazione dell’efficienza ed efficacia di supply chain e linea di produzione è da sempre riconosciuta come un importante fattore di vantaggio competitivo per le aziende. Trasferire i componenti dai fornitori alla linea di produzione, e poi consegnare il prodotto finito ai clienti, il tutto con la massima rapidità e al minor costo possibile, è un compito particolarmente complesso. Una delle sfide da affrontare è che nel corso di questo processo vengono raccolte numerose informazioni, ma solo raramente è possibile analizzarle. La business intelligence consente alle organizzazioni di semplificare e ottimizzare la supply chain e migliorare la qualità dei prodotti. Reports disponibili con scadenze regolari permettono di monitorare la qualità dei prodotti, le prestazioni della produzione, i livelli di inventario e le tempistiche di consegna, l’affidabilità dei fornitori di prodotto e di servizio. Rispondendo a domande come “Quanti difetti di produzione ci sono stati rispetto all’anno scorso?”, “Fino a che punto possono essere attribuiti a cambiamenti di fornitori?”, “Quale è stato l’effetto sui costi per prodotto consegnato?”, o ancora “a quali fornitori possiamo assegnare la preferenzialità in futuro ?”.

Risorse umane

Un tempo, i professionisti delle risorse umane si focalizzavano più sul monitoraggio di paghe e stipendi e dei rapporti con i dipendenti, che sul supporto proattivo degli obiettivi di business dell’azienda. Oggi, in un’economia in rapida evoluzione, nella quale risulta fondamentale mantenere un vantaggio competitivo, molti Responsabili delle Risorse Umane sono passati da un semplice ruolo di organizzazione a una visione di alto livello di gestione strategica del personale. Grazie alla Business Intelligence, i Responsabili Risorse Umane possono ottenere una migliore comprensione della gestione del personale, e contribuire in prima persona a ottimizzare l’andamento del business. Possono infatti analizzare fenomeni come il turnover nelle diverse sedi, individuare la provenienza delle risorse più dotate o capire i principali fattori di soddisfazione dei dipendenti, assegnare compiti e mansioni in funzione degli skill maturati, offrire un sistema di supporto alle prestazioni che permetta ai collaboratori in contatto con i clienti di erogare il miglior servizio.

La metodologia, messa a punto da KYROS grazie a oltre 12 anni di esperienza in interventi di consulenza e di progettazione di sistemi di Net-Business Intelligence, rappresenta la best practice di riferimento, permette in tempi rapidi e a costi certi di disegnare i modelli e le architetture idonee all'introduzione nell'Azienda del suo corretto sistema di Net-Business Intelligence.

La metodologia Redution Decision Latency (RDL)
La misura del valore dell'informazione

Ma che valore attribuire all'informazione e alla conoscenza?

Misurare il ritorno dell'investimento (Roi) di un sistema di I&CT è un problema molto complesso (spesso si riduce ad un effimero e deludente esercizio matematico): a fianco di costi e benefici tangibili, vi sono vantaggi (e oneri) non tangibili e di difficile identificazione, ma non per questo meno importanti.

Nel modello di Porter il valore aggiunto di ogni attività di una catena di produzione viene misurato confrontando il valore di mercato dei prodotti in uscita con il costo di quelli in entrata. Nella logistica dell'informazione questo confronto è irrealizzabile, poiché è arduo dare un valore di mercato (tranne per quelle società che producono e vendono informazioni: finanziarie, di rating, banche dati, analisi di mercato, etc.) agli input e agli output in gioco.

Al contrario, si può valutare l'influenza che le informazioni prodotte hanno avuto sul processo decisionale con riferimento a diversi aspetti delle informazioni utilizzate: puntualità, utilizzo, scambio . In altre parole, si tratta di valutare quanto il processo decisionale avrebbe potuto essere migliorato se le informazioni fossero state disponibili più in fretta, o in quantità maggiore, o di qualità più elevata, o di diverso tipo. Si inverte dunque il senso del quesito: “Quanto ci costa un'opportunità di vendita persa perché non si prevedeva la crescita della domanda corrente, o un magazzino colmo di prodotti invenduti perché non si sospettava una flessione del consumo?” Indicatori evidenti di mancanza d'informazione.

Così come i beni materiali (tranne le opere d'arte) perdono valore nel tempo, si usurano e richiedono continui investimenti per riprodurli o ripararli, il valore dell'informazione precipita man mano che si allontana dal momento nella quale è stata generata e serviva. Ecco perché molti manager percepiscono l'innovazione tecnologica come costo piuttosto che come opportunità.

Invece, il ritorno e la redditività a fronte dell'implementazione di una infrastruttura I&CT si deve tradurre in risposte di ordine qualitativo alle domande più tipiche di ogni imprenditore:

• venderemo di più e meglio?
• acquisiremo nuovi clienti?
• fidelizzeremo i clienti?
• controlleremo meglio i fornitori e i costi?
• aumenteremo le performances generali?
• ottimizzeremo l'allocazione delle risorse?
• diminuiremo i tempi di latenza decisionale?

Non essendo la business intelligence uno strumento direttamente correlato a un'attività di vendita, non è misurabile in maniera lineare, ma si possono prendere in considerazione poche ma importanti variabili tra loro interdipendenti:

• Il modello di active business intelligence: disegnato a partire dalla precisa identificazione dei momenti di valore decisionale peculiari di ogni organizzazione: dove (in quale punto del processo informativo e decisionale emerge l'esigenza) chi (quali utenti sono portatori/generatori di informazioni, chi ne è fruitore, e chi con esse deve decidere), quale (quale informazione mettere a disposizione, meglio poche e altamente rappresentative del fenomeno), quando (il momento temporale di uso dell'informazione), e infine come (è l'informazione che deve raggiungere l'utente – modalità push/braodcasting/narrowcasting - o è quest'ultimo che deve accedere all'informazione in funzione degli eventi – modalità pull - ?). In sostanza si ribalta l'approccio tradizionale (dalle informazioni agli utenti) verso un approccio che definiamo di Active Business Intelligence (dai fabbisogni informativi degli utenti alle informazioni disegnate per quei fabbisogni), per ridurre quella distanza (action distance) che separa il momento nel quale serve l'informazione (momenti di valore) dalla sua effettiva disponibilità.
• L'obiettivo di ridurre il tempo di latenza decisionale: si riduce drasticamente il tempo necessario per procurarsi le informazioni, passo fondamentale per velocizzare le decisioni.
• Il numero degli utenti coinvolti: L'implementazione di queste tecnologie ha un costo (indipendentemente dal numero di persone che le utilizzano), quindi maggiore è il numero di utenti, migliore è lo sfruttamento dell'investimento e maggiore sono le performances degli utenti (che non hanno più l'alibi del tipo “non avevo l'informazione per fare”) supportati dalle informazioni nelle decisioni operative piuttosto che strategiche. Così'ec come il capitale si valorizza facendolo girare (investendolo), anche l'informazione aumenta la sua valenza facendola circolare.
• L'adozione delle idonee tecnologie abilitanti di business intelligence : varie piattaforme sono oggi sul mercato, ma non tutte sono abilitanti del modello di business intelligence che si vuole implementare. Dipende da diversi fattori, dal fattore dell'ampiezza (numero di utenti coinvolti, numero delle fonti dati, dimensione del data warehouse, dimensione e frequenza delle distribuzione delle informazioni, etc.) a quello della profondità (complessità dei flussi informativi/decisionali, complessità delle logiche di analisi, modalità di interazione/navigazione, etc.)
• Quindi l'obiettivo di alzare significativamente il valore dell'informazione : siamo giunti al punto cruciale. L'idea di fondo è dare una misura all'informazione - un rate - al patrimonio informativo realmente fruibile (come sappiamo molte informazioni restano orfane di utenti nelle imprese, o si disperdono senza essere capitalizzate) attraverso un semplice indicatore risultante da una semplice formula che mette in gioco aspetti quantitativi (numero degli utenti coinvolti rispetto gli utenti ideali – quelli che si potrebbe coinvolgere in termini assoluti -, riduzione del tempo di latenza decisionale) e aspetti qualitativi (coefficienti che qualificano il livello decisionale degli utenti – gli utenti decisionali avranno un peso maggiore -, e coefficienti che pesano il livello di estensione del flusso informativo – dal primo livello interno ai confini interni dell'impresa, al livello in cui l'informazione coinvolge utenti esterni al perimetro, business partners, clienti, fornitori, etc.).

Senza cadere nell'illusione della crescita esponenziale dei fenomeni (tipica nella teoria “pura” delle reti dove l'aggiunta di un nodo provoca una esplosione esponenziale dei links) a fronte di un valore assegnato a una variabile in gioco, la formula messa a punto (che viene adattata nei coefficienti caso per caso) permette di relazionare tra loro le variabili, offrendo comunque un valore rappresentativo che ci indica chiaramente che agire sul coinvolgimento degli utenti insieme alla riduzione dei tempi di latenza decisionale, tale valore cresce significativamente.
Naturalmente la metodologia RDL non contempla gli aspetti soggettivi (sebbene è importate considerarli) legati alle singole capacità di analisi e decisionali degli utenti (è questo un problema di formazione e di conoscenza), così pure la “monetizzazione” dell'incremento del valore dell'informazione (tranne le aziende che producono informazioni – pensiamo alla società di analisi e di ricerca – per metterle sul mercato). Ogni azienda beneficerà del patrimonio informativo incrementato sui processi decisionali e potrà affermare: “quanto mi sarebbe costato non sapere che quel cliente continuava a “portarci a spasso” mentre noi seguivamo ad investire commercialmente in lui, … inutilmente”, piuttosto che “quanto avremmo perso in fatturato aggiunto se non avessimo avuto le informazioni che ci indicavano i positivi feedbacks dell'ultima campagna commerciale”, e ancora “se non avessimo dato giornalmente le informazioni sull'utilizzo dei fidi cliente e sui comportamenti di pagamento ai nostri agenti, saremmo ora diventati una banca finanziatrice dei clienti insolventi, con la beffa aggiuntiva che i nostri agenti, non disponendo delle informazioni puntuali, avrebbero, in taluni casi, continuato a fornire prodotti a rischio di ulteriori insolvenze”.