Oltre ai costi è necessario curare anche il VALORE attraverso indicatori di performance che siano pochi, facilmente gestibili e soprattutto altamente rappresentativi.
Per comprendere se l’impresa crea valore per l’azionista i sistemi di controllo devono essere in grado di:

• valutare l’efficacia delle strategie
• supportare il processo decisionale.
  

Il vantaggio competitivo che permette di generare Valore è sempre di più legato agli intangible assets che permettono di:

• Sviluppare relazioni con i clienti
• Introdurre nuovi prodotti e servizi
• Realizzare prodotti di qualità più elevata a costi e tempi più ridotti
• Sostenere le competenze e le motivazioni delle risorse umane
• Sfruttare a fondo l’information & communication technology

Il vantaggio competitivo va ricercato quindi nella combinazione di tre o più fattori critici di successo (FCS):

• Capacità di innovazione
• Qualità dei prodotti/servizi offerti ai clienti e nell’esecuzione di tutte le funzioni aziendali
• Contenimento dei costi.

Il controllo dei FCS è possibile con strumenti in grado di:

• Raccogliere i dati riconducibili alle attività che attraversano la catena del valore dell’impresa
• Trasformarli in informazioni utili all’imprenditore, e/o al management, evidenziando le relazioni causa/effetto che si verificano tra lo svolgimento delle attività e i risultati economico finanziari da queste prodotte
• Supportare il processo decisionale controllando periodicamente il grado di raggiungimento degli obiettivi.

Gli strumenti sono composti da due anime che devono integrarsi:

• Quella ECONOMICO – AZIENDALE, che segue le logiche della programmazione e controllo di gestione
• Quella TECNOLOGICA, relativa all’infrastruttura del sistema informativo di supporto.

La componente economico – aziendale

Produce informazioni utili alla comprensione delle relazioni tra ciò che si fa in azienda ed i risultati prodotti.

Le informazioni si ottengono analizzando due famiglie di dati tra loro complementari:

• Misure di risultato
• Indicatori di performance in linea con gli obiettivi strategici dell’azienda.

La Blanced Scorecard (BSC) permette di calcolare e bilanciare misure di risultato e indicatori di performance (che ripetiamo, devono essere pochi, ad alta rappresentatività, e gestibili) evidenziando le relazioni di causa–effetto che si verificano tra le attività aziendali svolte dall’impresa ed i conseguenti dati economici e finanziari.

La componente tecnologica

I nuovi sistemi direzionali di Business Intelligence nascono dalla combinazione dell’evoluzione tecnologica e delle nuove discipline manageriali di analisi e controllo delle performance.

“Le aziende, nell’impostare il sistema di reporting direzionale, dovrebbero selezionare quei parametri che meglio sono in grado di stimolare comportamenti volti a conseguire la prescelta strategia e i relativi obiettivi …”
Kaplan, Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge for Managerial Accounting Research, 1983

È critico disporre di un’efficace sistema di misurazione delle prestazioni che mantenga allineati:

• Vision
• Strategia
• Obiettivi
• Programmi di azione
• Parametri di misurazione
• Sistemi premianti

Un sistema di performance measurement deve fornire indicatori di prestazioni:

• Correlati agli obiettivi strategici
• Rilevanti per il processo decisionale manageriale
• Adeguati a rilevare la creazione di valore per il cliente
• Tempestivi
• Non troppo numerosi da creare problemi al sistema informativo e difficoltà nella fruibilità da parte dei decisori

Indicatori

• Prospettiva economico-finanziaria
• Prospettiva clienti
• Prospettiva dei processi interni
• Prospettiva di apprendimento e innovazione

Prospettiva economico-finanziaria

• Raccoglie le misure economico-finanziarie con lo scopo di evidenziare le conseguenze economiche delle azioni intraprese nel passato
• Gli indicatori possono differire in modo sensibile ad ogni stadio del ciclo di vita dell’impresa o delle singole business unit.

Prospettiva clienti

Nella customer prospective i manager identificano i clienti e i segmenti di mercato nei quali le business unit competeranno e le misure di performance di queste unità nei segmenti obiettivo.

Questa prospettiva include misure di risultati di successo che condizionano i futuri risultati economico finanziari quali:

• Quota di mercato
• Acquisizione cliente e fedeltà del cliente
• Soddisfazione del cliente
• Profittabilità del cliente

Prospettiva dei processi interni

In questa prospettiva i manager identificano i processi interni più critici nei quali l’impresa deve eccellere e che avranno l’impatto più grande sulla customer satisfaction al fine di:

• Offrire le value proposition che attrarranno e manterranno i clienti nel segmento di mercato
• Soddisfare le aspettative degli azionisti.

Prospettiva apprendimento e innovazione

La quarta prospettiva identifica l’infrastruttura che l’impresa deve costruire per realizzare una crescita di lungo periodo e lo sviluppo dell’intera organizzazione.

Questa prospettiva si focalizza su tre elementi:

• Le persone
• I sistemi
• Le procedure organizzative

Il nuovo controllo

Focalizzarsi non solo sui tradizionali aspetti economico finanziari ma su un insieme bilanciato di misure in grado di monitorare l’andamento di tutti gli aspetti gestionali di un’azienda.

• Monitorare il valore per l’azionista
• Attenzione al controllo dei fenomeni di breve periodo in relazione a quelli di medio-lungo periodo
• Ricercare l’allineamento tra piani strategici e risultati di breve periodo
• Individuare le variabili critiche dei vari aspetti gestionali, simulare i possibili andamenti futuri e anticipare la presa di decisioni aziendali.
  
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